AXIS CONSULTING

「伝えたいこと」ではなく
「市場が知りたいこと」を。
IRを、企業価値を高めるための
経営の言葉に変えた。

当時、IRや企業価値について、
どのような課題意識をお持ちでしたか？

伊藤：一番は、マーケットの中での認知度が低く、それ以上に「何をやっている会社なのか」が伝わっていなかったことです。当社は人材紹介とスキルシェアをハイブリッドでやっているので、外からはなかなか理解しにくい。なぜこの二つをやっているのか、という意図も含めて伝わっていなかったと思います。その結果、投資家からは人材紹介会社の一つとして見られ、四半期の業績や業界の採用動向といった短期的な材料で評価されやすい状態でした。

もう一つは、マーケットに対するコミュニケーション設計が十分にできていなかったことです。上場後、マーケットからの評価が徐々に下がっていく中で、当時は決算を出して説明するという通り一遍のIR活動しかしておらず、それをどう変えればいいのかという知見がマネジメント側にありませんでした。

振り返ると、IRには「翻訳」が必要なんですよね。私たちがやっていることを、マーケットから見たときの関心に置き換え、「見るべきポイントはここだ」とちゃんと示さないと、正しく理解はされない。自分たちが伝えたいことは伝えていたかもしれないけれど、市場が知りたいことは伝えていなかった。LENZと議論を重ねる中で、そのことに気づき、「こうやって設計するのか」と徐々に解像度が上がっていきました。

数ある支援会社の中で、
LENZ&Co.を選んだ
決め手は何でしたか？

伊藤：一番は、提案が定量化され、論理的に構造化されていたことです。「こういうことをやると響きますよ」といった提案は他にもありました。ただ、それがきちんと構造化されているかどうかが、私にとっては大きなポイントでした。

定性的な話ももちろん重要ですが、定性的な話だけだと、アクセルやブレーキをどれだけ踏めばいいのかが分からないんですよね。ちょっと踏むのか、ものすごく踏むのか。時速何キロになるまで踏めばいいのかを、数字で示してくれたのがLENZでした。上場して2年ほどで、IRの知見がまだ十分ではなかった当社にとって、これは非常に分かりやすかったです。

実際、最初の提案の段階から、当社の事業だけでなく、株価やバリュエーション、比較対象企業まで分析したうえで、「今の評価になっている原因はここにある」「本来伝えるべきはここではないか」と示してもらいました。元機関投資家ならではの視点で、「あ、そういう構造なのね」と腹落ちし、さらに「これをこうすればこうなる」まで解像度高く説明してもらえたので、じゃあやってみよう、と決めました。

LENZ&Co.とは何を一緒に
変えていったのでしょうか。
また、プロジェクトを進める中で、
LENZのどこに良さを感じましたか？

伊藤：まず取り組んだのは、成長ストーリーの詳細化です。大枠の成長ストーリーはありましたが、それを投資家目線で翻訳し、より具体的にしていきました。そのうえで、「とはいえ現状の事業はこうです」という現実と突き合わせ、どこでチューニングしていくのかを議論しました。その中で、「フリーランス・スキルシェアと正社員で経営の課題を解決します」という説明から、「経営・事業の課題を解決します」を主軸に置き、その横にソリューションを足していく、という構想に持っていけた。私たちは結局、どういう会社なのか。それを明確なメッセージとして打ち出せたのは、このIR活動を通じてだったと思います。あわせて、投資家が将来の業績を考えられるよう、先行指標となるKPIも整理して開示するようになりました。

特に印象に残っているのは、戦略投資によって一時的に四半期で赤字になる局面です。通期計画は当然達成する前提でしたが、それをどうガイダンスし、どう開示していくのかを一緒に考えてもらいました。いい情報なら普通に出していけばいい。でも、必ずしもプラスではない情報を、「未来のために今これをやるんだ」というメッセージとしてどう届けるか。そこを、決算の前から開示のタイミングやKPIの見せ方まで含めて設計できたことは大きかったです。

こうしたプロセスを通じて感じたLENZの良さを一言で言うなら、伴走型であることです。実際のミーティングでも「次のクォーターでこれぐらい出ていないと厳しいです」と、ファンドの傘下に入ったかと思うくらいリアルなフィードバックをもらえる。出てきた数字をきれいにまとめるのではなく、「こうしていかないと、この説明はつかない」と逆算で示してくれるんです。来期をどう見せるのか、来期だけを語るのか、その先まで語るのかによって、事業計画を立てるスケジュールも変わってきます。現場には現場の感覚がありますが、経営の意思として「このくらいは必要だ」と言い切るための見立てを持てる。これが非常に勉強になりましたし、今も助かっています。

こうした関係性はIRにとどまらず、今ではM&Aや株主還元、財務戦略についても相談しています。

資本市場や投資家との関係は、
どのように変化していきましたか？

伊藤：最初に変えたのは、コミュニケーションの頻度です。マーケットの評価が低い時ほどIRをちゃんとやるべきだ、それならこういうプログラムで進めた方がいい、というアドバイスを受けて、取り組みを始めました。回数だけでなく、どこで何をメッセージするのか、都度何を話すのかまでアドバイスをもらっていたので、やるべきことは非常にクリアでした。

正直に言えば、業績が悪い時は大変でした。ただ、その時期に積み上げたコミュニケーションがあったからこそ、事業が好調に転じた時に、それがちゃんとレバレッジとして効いてきたと感じています。

その積み重ねもあり、直近の投資家ミーティングで感じるのは、IRの出し方について、機関投資家との間のずれが小さくなってきたことです。「だとすると、こうなりますよね」「そうなんです」と、何度もやり取りを重ねなくても意思疎通ができるようになっています。質問の中身も、以前は業界の採用環境といった外部環境が中心でしたが、今はスキルシェアの成長性やM&A戦略など、当社自身の戦略に関するものが増えました。

これから、どのように
企業価値の向上を目指していきますか？

伊藤：2031年6月期に向けた成長ストーリーを、オーガニックとM&Aの両輪で実現していきます。既存の人材紹介とスキルシェアをしっかり伸ばすことに加えて、M&Aは非常に重要な手段だと考えています。当社の採用力やインフラを生かせば、グループに迎えた会社の成長を加速させることができる。そうした形で、企業の経営アジェンダを解決できる領域を広げていきたいと思っています。

そのうえで、売上高200億円という目標も、今となっては決して高すぎる目標ではないと思っています。大切なのは、目標を達成することに加えて、事業の価値をどこまで高め、それをどれだけ認知してもらえるかです。当社はユニークなビジネスモデルだと思うので、株式市場の中での認知度を上げるのと同じか、それ以上に、事業そのものの価値を世の中に知ってもらうことが重要です。それができれば、数字は自然とついてくると考えています。

だからこそ、これからも事業として結果を出すとともに、その進捗をKPIや数字で示し続け、投資家の皆さまに当社の変化を理解していただけるIRを続けていきます。

同じような課題を持つ上場企業に、
LENZ&Co.をどのように勧めますか？

伊藤：前提として、経営陣が市場と真剣に向き合っていることが必要です。「時価総額はこのままでいい」という会社には向かないでしょう。

そのうえで、一番価値が出るのは、上場直後、あるいはロードショーの段階から一緒に取り組むことだと思います。私たちは評価が下がり始めてからでしたが、もっと早く入っていれば、市場との認識差も早い段階から小さくできたと思います。ただ、評価が下がっている局面からでも、やるべきことを明確にし、市場との関係を立て直すことはできたと実感しています。

また、成長投資やM&Aを予定する会社にも合うと思います。LENZは「投資家から今どう見えているか」を分析し、伝えるべきKPIとメッセージを一緒に考えてくれます。